07 McGinnis Alan Loy Sztuka motywacji

Odnośniki

[ Pobierz całość w formacie PDF ]

Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci są przekonane, że panujące w
rodzinie zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o żadnej
motywacji. Córka może być zdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie
chce czuć się skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, że rodzina
istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze
funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi
tolerować silne przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, że
przywódca ma na względzie dobro ogólne.
W książce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje
lojalność, jaką podczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa
MacArthura. Gdy wojna się skończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma
Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle
odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również
umiejętność pozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto co na ten
temat mówi William Manchester: Jeśli chodzi o wiek, był bliżej żołnierzy niż pozostali
członkowie dowództwa, dzielił trudy i niebezpieczeństwa swoich żołnierzy i okazywał im
podziw".
Ostatnie słowa są najważniejsze - Okazywał im podziw". Pomijając egocentryzm i
pewną chwiejność emocjonalną, MacArthur miał jedną niezaprzeczalną zaletę, która
dodawała żołnierzom sił: on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji
ludzie wiedzą, że przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i że będzie wobec nich
lojalny do samego końca.
OBIETNICE
UCZCIWOZ
W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro
w Północnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieśli
porażkę. Wydawało się, że zajdą wyżej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali
zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejszą emeryturę. Porównano ich z
dwudziestoma innymi ludzmi, którzy doszli na sam szczyt.
Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych
odznaczał się dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że
człowiek może popełniać wiele błędów, może mieć pewne słabości, a jednak osiąga sukces.
Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono
go mianem niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu
zgodność i przewidy-walność, coś, co się tworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien
więc postępować według zasady: Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy
obiecuję. Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania
w żaden sposób wam nie zaszkodziły".
Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza
droga do demoralizacji grupy. Gdy Renę McPhersona, jednego z dyrektorów w Dana
Corporation, zapytano o zródło sukcesu jego firmy, powiedział: Sposób traktowania jednego
pracownika bacznie obserwują inni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogą zaufać
tobie i twojej firmie". Od tego nie ma żadnych wyjątków, nawet w dużych
przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson
-każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak
samo.
Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy ten
skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca,
ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady. Dlatego
musimy się starać przekonywać innych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie
ludzie stracą entuzjazm.
Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele
badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy
przywódca. Gdy ludzie poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w
proch.
W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia.
Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracować oddzielnie i
zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden
miał zarabiać więcej niż drugi za tę samą pracę. Okazało się, że 40% pracowników
postanowiło pracować za mniejsze wynagrodzenie raczej niż akceptować postawione na
głowie zasady wynagradzania.
Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników.
Być może właśnie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce
sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy
15% nauczycieli określi się mianem pedagoga doskonałego". W ich przypadku być może
motywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, że ktoś
przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących
taką samą pracę uznaje za doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę?
Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne.
Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii
na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi
o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą. Różnice
wynagrodzeń były właściwie nieistotne. W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie
stało na dobrym poziomie, ponieważ powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że
dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka
się ono z wielkim szacunkiem".
Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować
niesprawiedliwie.
Z tych samych powodów mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla
niektórych ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale.
Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki
od ustalonych zasad, ludzie dojdą do wniosku, że bardziej troszczysz się o dobro pewnych
osób niż całej grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji
- uczciwości.
OCHRONA INDYWIDUALNOZCI
Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z
omówionym powyżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią.
Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy,
kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolekty-wizm przeraża,
jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.
Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z The Harvard
Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora.
Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych
urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne
było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni.
Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jednego z kierowników,
wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat
i nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w [ Pobierz całość w formacie PDF ]

zanotowane.pl

doc.pisz.pl

pdf.pisz.pl

angamoss.xlx.pl